长城葡萄酒的快慢之道
当其它企业都在大干快上信息化的时候，长城葡萄酒有限公司却把实施ERP的时间推迟了两年。
在酒这样一个比较传统的行业，“人有多大胆，地有多大产”并不是一条有效的规律。长城葡萄酒有限公司的信息主管张贵元一直强调，“集成当然是必然的方向，但是必须建立在各个业务系统都比较成熟的基础上。现在不少企业都在上大的系统，但在一些基础的业务系统上做得并不好。”正是因为有了这样的考虑，2001年之后，长城葡萄酒有限公司的信息化步伐不再像过去那样急了。原定于2001年实施ERP的计划也推迟了，尽管长城葡萄酒有限公司有着良好的信息化基础。
成立于1983年的中国长城葡萄酒有限公司是中粮集团旗下三个长城品牌生产基地中最大的一个。早在1995年，长城葡萄酒就使用了国内一家公司的财务软件，1998年又对销售进行了信息化改造，建立了库存、订货的数据库，1999年建立了企业网站，2001年实现了比较完备的网络构架的建设工作。
在十几年信息化的过程中，张贵元对2002年在河北举办的一次企业信息化论坛印象深刻。他回忆起了当时的情景：当主持人要求“使用了财务系统的请举手”时，场下齐刷刷地举起了五、六百只手，于是主持人又问“使用了销售系统的举手”，场下又是好几百只手，但当问到使用采购系统的情况时，举手的人却寥寥无几。这让张贵元深深感受到要把各个业务系统都用起来并不是一件容易的事情，因为这不仅仅关系到IT技术的应用，还关系到了企业的管理体制。
“所以我们在业务系统上花了不少精力，现在各个部门的业务人员使用系统的主动意识都比较强，看到别的部门上系统了，会主动向领导要求在自己部门也上系统。再加上业务主干人员都很支持，所以各个部门在系统运用时如果出现了技术问题，他们自己一般也能解决，信息处只负责做一些统筹规划的工作。”在各个系统都用起来之后，不同业务之间的衔接也是一个难题。“比如说我们的财务只将产品分成了A、B两类，而市场部则将产品细分成了好几十种，这两个部门之间的数据怎么去衔接呢？没有一个标准化的指标，就很难做好。”用将近两年的时间，张贵元让公司各业务系统之间进行了充分的磨合。2004年，张贵元觉得系统集成已经势在必行了，于是准备将搁置了两年的ERP真正做起来。
“过去IT是重要的工具，但现在它应该成为一种管理的要素。ERP能够提供信息的真实性和准确性，改变过去各个部门从各自角度出发的片面情况，而且能够在计划中体现出对库存、产能的控制。”在选型上，张贵元并不偏爱国际品牌。“国内的ERP提供商确实有不足之处，例如用友是做财务软件出身的，我们选用它的财务，后来做其他业务时我们提出需求，用友再对其它功能进行添加，是出了问题再解决的模式。而国外企业则是派服务人员到企业中长期蹲点发现企业的需求后再进行产品开发。这当然好，但是选型要考虑成本与应用之间的关系，有些先进的功能不一定实用，上系统还要考虑实际需要，大部分国内企业都还用不着那么先进的东西。相对而言，给我们提供标准化的服务反而更加重要。”在考察了国内多家供应商之后，张贵元更加倾向于神州数码的产品。
此外，尽管和大部分企业一样，长城葡萄酒有限公司的信息化也是从财务系统起步，但张贵元却认为信息化以财务为核心会限制业务的发展。“具体业务的时间性、连续性强，运作也不规范，比如在交货上就有先收款后交货、先交货后收款、现款现货等几种方式，但财务却是很规范的，只考虑结果不考虑过程，这样一来，业务的灵活性与财务的规范性之间就存在矛盾。规范性固然能够使信息化比较快地运作起来，但却不能适应业务的快速变化。”酒业是一个相对传统的行业，这使得整个行业信息化程度都不够先进。而消费习惯又导致葡萄酒在中国的市场更加有限，由于行业小、进入门槛低，投资收益常不被看好，所以企业中常常有“IT是可做可不做的事情”这样的看法。同时目前国内能够为酒类企业提供服务的软件商少之又少，这都成为了限制酒业企业信息化发展的重要因素。在张贵元看来，未来酒类企业中信息化做得好的会是一些小酒庄，由于渠道更短，他们的利润反而更高，他们信息化的需求和投入就有了更多的保障。
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