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张裕速度(2)

　　第一个阶段是从1989年到1991年，这两年的销售叫做“全员销售”。当时张裕处于亏损期，销售额只有8千多万，亏损1千多万，积压了80万箱酒，整个厂区都堆满了葡萄酒，是最困难的时期。为了消化库存，于是实行了“全员销售”，意思就是把公司的两千多人，从车间工人、科室干部到厂长经理，都调动起来去卖酒，每个人都分了指标。这个阶段，我的评价是，不得已而为之。这对当时来说是有好处的，这种全员销售的目的，就是使公司从几乎转不动到能够转动起来，使已经冻结的现金流又流动了。坏处就是，这种操作本身就是一种完全无序的格局，货物和价格都很混乱，货到哪儿了也不知道，人员的分工也不清楚。

　　这个时期的重点简单地说，就是从原来的几乎转不动，到能够转动，但是一种无序转动。

　　《新食品》：那么接下来的重点应该是解决这种无序的问题，二、三阶段的主要表现又是怎样的呢？

　　孙健：从1991年到1994年的第二个阶段，可以称为“裂变阶段”，这时，把全公司最优秀的人才都集中到市场、集中到销售。“裂变阶段”就是从原来的几个人坐在家里开单，市场上一个人也没有，发展到全国的经销处从10个到18个、27个、38个，经销处这种最基层的销售组织不断地进行裂变，销售人员从原来的10多个人发展到100多人。

　　1994年到1996年为第三个阶段，到此进入了划分成四个销售事业部的阶段。因为张裕的主干是葡萄酒、白兰地、气泡酒和保健酒四个品种。于是把100多人的销售队伍分为四部分，即四个销售事业部，各做各的，分别在全国布局。每个销售部门不断充实，相当于又是一场裂变，销售人员进一步壮大，裂变到200多人。这种方法的优点是，这四个酒种都有人在研究，都承担了指标。缺点也比较明显，因为在1996年以前，我们还是赊销制，其坏处也体现出来了。举个例子，到12月底，业绩要进行汇总的时候，北京的大经销商那里，不约而同就来了十个人，这十个人又分成四帮，每个销售部又有业务员、经销处主任、销售部经理，都凑到一起了。然后，经销商的经理又陪着这10个人去吃饭。这样的结果是，客情关系好的部门就能要到钱，经销商则处在比较优越的地位上了，对整个发展的也显而易见。

　　《新食品》：这么看来，发展提速的重要时期是第四个阶段了。

　　孙健：第四阶段是从1996年到2000年，为主攻葡萄酒，整合事业部的阶段。当时从南向北掀起了一股红酒热，在1996年以前，张裕的葡萄酒不成气候，也就是几千万的年销售额。80年代建厂的竞争对手，当时都有万吨的生产水平了。张裕当时有白兰地的支撑，在全国的白兰地市场有95%以上的市场份额。而葡萄酒做的量并不大。在这样的情况下，红酒热兴起，而张裕当时的决策者适时地看到了市场的变化，做了一个比较英明的决定，把四个事业部集中起来，又进行了一次整合，变成一个大的销售公司，并且所有的人员都以葡萄酒作为销售的第一要务。公司在考核上也把葡萄酒的销售作为考核业务员的一个重要指标。通过在市场上的打拼，张裕在葡萄酒的产销上，量得到了很大的提升。葡萄酒三巨头之一的称谓，也是在这个阶段逐渐形成的。

　　《新食品》：那么目前张裕仍处在第五阶段，也是发展最迅速的时期，此时的重点工作是什么呢？

　　孙健：不错，第五个阶段是从2001年到现在。这个阶段公司上上下下倡导要从总的规划对市场进行布局，即构建全国性的营销网络。这主要包含几个方面：

　　第一是人员布局。在全国布下1100人的营销精英，这也是我们之前说的发展势头会更快的一个核心原因。这个营销队伍中，外地聘请的人员占了七成以上，只有不到三成的人是烟台派出的。框架组织结构为一个大的销售公司，以下有8个销售部（按地域和酒种来分），37个分公司，496个经销处。这个1100人的队伍已经稳定运行了两年多，总数是一定的，按情况进行调整，让更好的人进来，让不合适的人出去。

　　第二是经销商布局，现在在全国有超过两千家的经销商。董事长在7年前就提出把经销商建到县的概念。在中国这么大的市场，做快速消费品，在当年就提出这样的目标，是很有前瞻性的。现在东部沿海的省份已经做到了这点，有的甚至到了镇。经销商的布局基本完成。

　　人员和经销商的布局是最重要的两点。另外，在业务运作上，物流和资金流上的动作有：物流方面，在全国建立了30多个异地仓库。在8年前，与经销商的关系做了调整，实现了全国经销商款到发货，资金流非常健全。货物发送上，指令听烟台总部的，从接到要求到发货，不会超过两天。把业务员从发货、收款、送发票上解脱出来，致力于研究在市场上和消费者、终端及经销商的沟通。

　　第三是信息流的建设。款到发货是基于互联网的DRP分销系统实现的，这个系统具备很多功能，如业务员登陆系统以后，可以查询账到没有，公司发出指令没有。在DRP系统中，又细分出正在试运行的3个子系统：①广告费全程管理子系统，对市场上广告费用花的每一笔钱通过计算机进行全程控制；②考核子系统，对全国的两千人进行综合考评；③终端信息的子系统，对全国的酒店、夜场、商超等终端进行收集、整理、统计。另外，协同办公系统，上传下达一些东西。前线知道每周报什么，怎么审批等流程。

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